بحران مشترک مدیران میانسال

مدیران هنگامی که به دوره میانسالی می‌رسند، به قضاوت خود از بابت «میزان موفقیت در زندگی» دست می‌زنند. میانسال‌ها «سطحی از پیشرفت شغلی» را ارزش مطلق به حساب نمی‌آورند، بلکه دنبال هدف گمشده در طول سال‌های کاری می‌گردند.

این ماجراجویی برای یکی از مدیران «مرسک» اتفاق افتاد. تجربه او در بحران مشترک میانسالی می‌تواند الگوی عبور بقیه باشد.

عصر کنونی خواهان مدیران و رهبرانی اصیل است؛ مدیران و رهبرانی هدف‌محور و پرشور. آگنه ناینیت (AgneNainyte) رهبری هدفمند با رویایی عمیق است. من با او درباره سرگذشتش در مدیریت و رهبری صحبت کردم. او برایم از تجربه‌ای سخن گفت که آن را «بحران میانسالی» می‌نامد.

 

آگنه مدتی است از شغل خود در یک شرکت معتبر استعفا داده است تا به شغلی داوطلبانه در مناطق روستایی اوگاندا بپردازد. امیدش آن است که به این صورت بتواند هدف و معنای زندگی خود را کشف کند. درحالی‌که هنوز بسیاری از مردم، با شنیدن واژه رهبر سازمان یا مدیرعامل فلان شرکت، بی‌اختیار نام و جثه‌ای مردانه به ذهنشان می‌رسد، تغییرات رخ می‌دهند.

 

شاید عصر جدید رهبری سازمانی فرا رسیده است. شاید هم به‌طور کلی رهبری سازمانی جایگزین مدیریت می‌شود. دیگر خبری از اهمیت محض حساب و کتاب‌های دقیق، سودآوری، قاطعیت، خشونت و رقابت نیست. اغلب شاهد انتظاراتی متفاوت از رهبران سازمانی و حتی اجتماعی هستیم.

 

ویژگی‌هایی زنانه‌تر در رفتارشان مانند همدلی، انعطاف‌پذیری، مسوولیت‌پذیری فردی و اثرگذاری مثبت بر اجتماعی طرفدار پیدا کرده است. رهبران اصیل هدف‌محور هستند و از ماموریت‌ها، رویا‌های اجتماعی و آرمان‌هایشان انرژی می‌گیرند. درک اصالت آن‌ها گاه ساده و گاه دشوار است.

نسل جدید کارکنان اکنون بین ۲۵ تا ۴۰ سال دارند و نقش‌های مدیریتی و رهبری را در سطوح مختلف سازمان‌ها و شرکت‌ها بر عهده گرفته‌اند. یک پژوهش جهانی جدید نشان می‌دهد که ۴۴ درصد از آن‌ها همیشه یا اغلب مواقع استرس دارند.

 

با این وضعیت نباید تعجب کرد که چرا بسیاری از آن‌ها با بحران میانسالی و گم کردن هدف و مسیر زندگی‌شان مواجه می‌شوند. اما آن‌ها چطور می‌توانند از این بحران خارج شده و هدف خود را بیابند؟ چطور می‌توانند رهبرانی هدف‌محور شوند؟ آگنه برایمان توضیح می‌دهد.

سال گذشته که با هم آشنا شدیم، برایم عجیب بود که با چه سرعتی به نخستین پست رهبری خود ارتقا یافته‌ای. می‌شود برایمان بگو قبل از ارتقا به‌عنوان مدیر حمل‌ونقل کشتیرانی مرسک دانمارک، چه مدت از اشتغالت می‌گذشت؟

 

زمانی که به مرسک پیوستم، ۵ سال سابقه کار در شرکت فیلیپس داشتم و در آنجا هم مانند شرکت جدید، متخصص حمل‌ونقل بودم. در ابتدای کار، وظیفه دشواری بر عهده‌ام بود. می‌خواستم از سیستم عملیاتی فیلیپس در شرکت جدید استفاده کنم، اما همکارانم در مقابل تغییر مقاومت می‌کردند. پس از ۴ ماه که توانستم وظایفم را به نحو احسن انجام دهم، مدیرم به من پیشنهاد ارتقا داد.

چه احساسی در آن لحظه داشتی؟
غیرمنتظره و به نظر خیلی زود بود. باید اعتراف کنم که قبل از پیوستن به کشتیرانی مرسک حس می‌کردم که فضای رشد بیشتری خواهم داشت، اما انتظار ارتقا در همان ماه‌های نخست را نداشتم. زمانی که رئیسم آن ارتقا را پیشنهاد کرد، مردد شدم و گفتم: «نه، فکر نمی‌کنم هنوز آماده باشم.»،

اما در نهایت این اتفاق افتاد و به‌عنوان مدیر حمل‌ونقل شرکت مشغول شدی؟
بله، در نهایت پذیرفتم. مدیر و رهبر من در شرکت نقش بزرگی در این تصمیم داشت. او مرا تشویق کرد که به توانایی‌هایم شک نکنم و من هم به او اعتماد کردم. در آغاز متحمل فشار زیادی شدم. باید به دیگران و مهم‌تر از آن به خودم اثبات می‌کردم که شایستگی این ارتقا را داشته‌ام و به خوبی از پس مسوولیت‌هایم برمی‌آیم. اکنون به عقب می‌نگرم، از عملکردم راضی هستم. کار آسانی نبود، اما حمایت همکاران و رهبران سازمان کمکم کرد.

چه شد یک‌باره تصمیم گرفتی به همه چیز پشت پا بزنی، به مناطق روستایی اوگاندا بروی و به کار داوطلبانه با زنان آنجا مشغول شوی؟
ارتقای سریع من به یک پست رهبری سازمانی، اثر مهمی در این انتخاب داشت. شاید این اتفاق بیش از اندازه سریع رخ داد و خودم فکر می‌کردم پس از ۵ تا ۱۰ سال کار به آن جایگاه شغلی برسم. سال ۲۰۱۸ که این اتفاق افتاد، به نوعی «رویایم» محقق شده بودم.

 

با خودم فکر کردم که آیا واقعا خوشحال هستم؟ آیا دستاورد پرمعنایی برایم بوده است؟ و طبیعتا از جواب‌هایم به این سوالات راضی نبودم. این دوره حیاتی را «بحران میانسالی» می‌نامم.

بحران میانسالی را به چه معنایی می‌گیری؟
بحران میانسالی برای من برهه‌ای از زندگی است که شروع به کنکاش دلیل و هدف زندگی‌ات می‌کنی. اغلب این اتفاق زمانی می‌افتد که به یک سطح خاص از پیشرفت یا خوشحالی می‌رسی و با خودت می‌اندیشی که همه هدفم همین بود؟ آیا این دستاورد به حدی که فکر می‌کردم، ارزشمند است؟

 

آیا به‌عنوان مثال، کسب آن میزان «ثروتی» که برای خودم تعیین کرده بودم، کیفیت زندگی‌ام را افزایش داده است؟ شاید حتی به نحوی کیفیت زندگی‌ام کاهش یافته باشد؟

همان‌طور که می‌بینی، با آنکه بحران میانسالی به اندازه یک سیروسلوک باطنی جذاب است، می‌تواند دشوار هم باشد. به تدریج رمز موفقیتت تا آن مرحله را زیر سوال می‌بری. وضعیت آسانی نیست و واقعا واژه بحران برازنده‌اش است.

این همان حسی است که اواخر دوران کارم در مرسک تجربه کردم. مثل یک هندوانه بودم؛ بیرونم سبز و درونم سرخ. پس از تامل و تفکر به این نتیجه رسیدم که باید کاری متفاوت انجام دهم. به این نتیجه رسیده بودم که تغییر شغل یا شرکت نمی‌تواند احساس پوچی درونی مرا مداوا کند. باید کار دیگری می‌کردم و به آفریقا آمدم تا کار داوطلبانه رویا‌های نوجوانی‌ام را انجام دهم.

از جمع کردن وسایلت، استعفا و رسیدنت به آفریقا برایم می‌گویی؟
هفته اول سخت بود. تغییر بزرگی را تجربه می‌کردم. امکانات و لوازم رفاهی بسیاری را از دست دادم که در کانادا در اختیارمان است و آن را طبیعی می‌پنداریم. همیشه هفته اول انطباق با شرایط جدید دشوار است. پس از آن، سرعت آمیخته شدنم با واقعیت جدید زندگی شگفت‌زده‌ام کرد.

آیا حس ترس داشتی؟
نه، حس ترس نداشتم. برای سفر یا اکتشاف به اوگاندا نرفته بودم. با هدفی مشخص به آنجا رفته بودم. می‌خواستم به زنان محروم کمک کنم تا با صنایع دستی ساخته شده از منابع بومی درآمدشان را افزایش دهند. زمانی که به آنجا رسیدم، با واقعیت تلخ زندگی آن‌ها و ضعف شدید زیرساخت‌هایشان مواجه شدم. فهمیدم که چقدر کمک کردن به آن زنان دشوار است.

امیدوار بودی که به سرعت بتوانی به آن‌ها کمک کنی؟
بله، همین‌طور است. من فردی نتیجه‌گرا هستم و گاهی هم عجول و کم‌حوصله‌ام. من نتیجه می‌خواهم و نتایج را هم خیلی سریع و فوری می‌خواهم. پس از آنکه به مناطق روستایی اوگاندا بروم، ایده‌های بسیاری برای بهبود کسب‌وکار آن‌ها داشتم. اما در مواجهه با واقعیت زندگی‌شان، بسیاری از آن ایده‌ها دود شدند.

حتما آن موقع بود که با خودت فکر کردی «اوضاع طبق انتظارات و خواسته‌هایم پیش نرفته است». بعد از آن چه کردی؟
طی بحران میانسالی این فرضیه را در ذهن خود ساختم که وجود من برای کار در یک شرکت و سازمان (انتفاعی) نیست. با این فرض، فکر کردم که با کار داوطلبانه و همکاری با یک سازمان غیرانتفاعی مردم‌نهاد، حس بهتری خواهم داشت. با این حال، زمانی که فعالیت داوطلبانه با زنان اوگاندایی را شروع کردم، نگرشم تغییر کرد.

 

فرضیه‌ام اثبات نشد. فهمیدم که مشکل من، شغل و سازمانی نبود که در آن فعالیت می‌کردم. مشکل از ذهنیت و نگاهم به قضایا بود. پس از یک ماه کار داوطلبانه، برایم روشن شد که در این برهه از زندگی، همکاری تمام وقت با یک سازمان غیرانتفاعی، مسیری نیست که باید طی کنم. با این حال، چنین فعالیتی در کنار شغل اصلی‌ام می‌توانست فوق‌العاده باشد.

کل این ماجراجویی، یک درس بزرگ به من آموخت: هدف یکه و تنها نیست. پیش از جست‌وجوی هدف زندگی‌ام، فقط یک چیز می‌دیدم: کار. اما بعد از سفر به اوگاندا متوجه شدم که با یک پازل بزرگ‌تر طرف بوده‌ام که اکنون ۴ قطعه کوچک برای آن متصورم:

 

کار، فعالیت داوطلبانه برای حمایت از زنان اوگاندا، وبلاگ‌نویسی درباره تجربیات شخصی‌ام در یافتن هدف و در نهایت اشتراک‌گذاری دانش و تجربه‌ام با کشور مادری خود، لیتوانی. اکنون فکر می‌کنم که مجموعه این ۴ قطعه پازل از من یک انسان متوازن و شاد ساخته است.

به‌عنوان سوال آخر، برایم از دلایل موفقیت اولیه‌ات در کار و احتمالا سبک خاص خود در رهبری و مدیریت دیگران بگو.
موفقیت سریع اولیه‌ام شاید به این دلیل بود که هر ۴ قطعه پازل من متشکل از کار بود. کاملا متمرکز بر کار بودم، رئیس خوبی داشتم، توانمندی‌هایم بالا بود و ذهنیت «می‌توانم» داشتم. از طرفی از یک شرکت دیگر و با ذهنیتی متفاوت آمده بودم که نگاهی وسیع‌تر نسبت به دیگران به من می‌داد.

در مدیریت و رهبری دیگران اندکی کار مشکل بود. فراموش نکنیم که اکثر کارکنان صنعت کشتیرانی را مردان تشکیل می‌دهند و من باید با آن‌ها کار می‌کردم. تجربیات قبلی‌ام در مدیریت تغییر و مدیریت دگردیسی اندکی کمک می‌کرد. علاوه بر آن صبر و انعطاف‌پذیری اهمیت داشت.

در آغاز کار، به صحبت‌ها و نظرات کارکنان شرکت به دقت گوش می‌دادم تا تمام نکته‌ها و جزئیات وظایف روزانه‌شان را درک کنم. پس از آن زمان عمل بود.

 

مهم‌تر آنکه از رویکرد بالا به پایین و دستوری اجتناب می‌کردم. در نهایت باید اضافه کنم که تغییرات سازمانی همواره بستگی به میزان پذیرش کارکنان دارد؛ بنابراین زمان زیادی را صرف ایجاد روابط حسنه با آن‌ها کردم تا در مقابل تغییرات لازم، موضع‌گیری نکنند.

 

مترجم: مهدی نیکوئی